Arquetipo y Empatía

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6 arquetipos de malos Gerentes de Proyecto por @laszlobekes

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Desde las felices ilusiones de los ultra-optimistas hasta el negatividad destructora del pesimista, en el artículo se describe como no gerenciar  un proyecto.   En la larga carrera de Phil Simon, experto reconocido en Gerencia de Proyecto y autor del libro “Why systems fail”, estos son los seis tipos de Gerentes de Proyecto que hacen su trabajo en la forma totalmente equivocada:

El Yes-Man

 

Algunos Gerentes de Proyecto le temen a los conflictos y aceptan cualquier solicitud del cliente interno o de la Alta Gerencia.  Con frecuencia estos Gerentes de Proyecto provienen del área de Ventas. La intención de estos Gerentes de Proyecto es buena y no están tratando de sabotear el proyecto.  Muchas veces el Yes-Man quiere clientes satisfechos y futuras referencias.  Pero al no confrontar expectativas irreales, los Yes-Man implícitamente hacen promesas y compromisos que ponen en peligro todo el proyecto.

 

El Micro-Gerente

 

Al igual que el Yes-Men el Micro-Gerente tiene buenas intenciones y solamente trata de entender cada paso de un proceso o la naturaleza de un proceso complejo.  Sin embargo, en un proyecto el Gerente de Proyecto no puede pretender ser el experto del producto, experto de la aplicación o experto técnico.  En los momentos críticos, los consultores no tienen el tiempo para explicar cada detalle de un tema complejo, especialmente a personas con poco dominio del área específica.

 

El Micro-Gerente debe permitir al consultor experimentado hacer su trabajo, y por ello una explicación de alto nivel debería ser suficiente.  Si se requieren más detalles es preferible llevar al consultor al Comité de Seguimiento del Proyecto o solicitar una explicación escrita.  Los consultores necesitan espacio para trabajar, especialmente en los momentos cruciales.

 

El Postergador

 

Los Gerentes de Proyecto que rutinariamente no cumplen con los compromisos son los peores de este grupo.  Como mínimo hacen que sus organizaciones no cumplan con las fechas.  Los postergadores colocan a los empleados y consultores en posiciones incómodas.  El postergador generalmente evita a los clientes y no entrega resultados prometidos tales como planes actualizados del proyecto, documentación ofrecida y actualizaciones de status del proyecto.  Una gran resultante es que la gente termina perdiendo la fe en los consultores, sean responsables o no del atraso.

 

El Sabelotodo

 

Nadie “se las sabe todas”.  Algunos Gerentes de Proyectos provienen de experiencias previas como consultoría de aplicación y consultoría técnica y por esa razón tienen la capacidad de responder con profundidad a ciertos temas asociados al sistema.  Tener conocimiento profundo de estos temas es un activo, pero si el Gerente de Proyecto resuelve solo y el equipo de trabajo no es involucrado en los puntos clave del proyecto eso tiende a generar problemas mayores más adelante. 

 

Al actuar de esta manera pueden alienar al equipo y a consultores específicos de manera que estos pueden terminar no compartiendo acciones e información en el futuro con el Gerente de Proyecto.  Por otro lado, al no involucrar en forma rutinaria al experto, lo descalifica frente al cliente y pone en duda su necesidad en el proyecto.   La excepción es la situación en la cual el Gerente de Proyecto tiene un rol dual de consultor de algún área.

 

El Ultra-Optimista

 

Algunos Gerentes de Proyectos con poca experiencia en proyectos de amplia cobertura tienden a exagerar los avances en los proyectos.  En lugar de concentrarse en realizar análisis realísticos e incluso identificando y transmitiendo atrasos o extensiones del presupuesto original, se concentran en tratar de hacer sentir bien a todo el mundo.  Los Gerentes de Proyecto deben identificar y plantear las realidades tal como son, ya que una parte importante del rol de Gerente de Proyecto es tomar decisiones difíciles.

 

El Pesimista

 

El Pesismista es la antítesis del Ultra-Optimista.  Les cuesta apreciar los avances del equipo y de sus miembros que frecuentemente deben superar difíciles obstáculos.  Los pesimistas tienden a sobre enfatizar lo que falta por hacer frente a lo ya completado.

 

Muchos proyectos se beneficiarían de una buena dosis de escepticismo y de realismo, incluso en ocasiones hay que redefinir una  funcionalidad o módulos completos.  Los consultores invierten largas horas en los proyectos y los proyectos tienen sus momentos álgidos.  Por ello,  los equipos de trabajo tienden a desmotivarse cuando el Gerente de Proyecto constantemente provee crítica y no hace ningún reconocimiento en momentos de logro.

 

Los Gerentes de Proyecto tienen que cumplir muchos roles: de policía bueno y de policía malo, de psicólogo, de confidente y de abogado del diablo.  En otros momentos deben alimentar el ego de gente clave o usar técnicas de Gerencia de Proyecto para avanzar en el proyecto. 

 

No existe la salsa secreta para la gerencia de proyectos, pero es conveniente evitar los arquetipos arriba mencionados!!!!

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