Arquetipo y Empatía

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La deshonestidad en el trabajo por @laszlobekes

De todos los temas que se tratan en  la literatura gerencial este es uno de los que aparece con menos frecuencia. Cómo se deben manejar los empleados que tienen la propensión a comportamientos poco éticos, particularmente si son talentosos y difíciles de reemplazar? La realidad es que una buena parte del mundo opera bajo la ilusión que los empleados son generalmente éticos y que las malas manzanas son solo excepciones fáciles de detectar. Sin embargo, comportamientos deshonestos tales como abusos menores, el torcimiento de las reglas y el robo le cuestan a las empresas y a la economía en general miles de millones de dólares. Sin considerar los miles de actos deshonestos aislados, solamente los escándalos de Enron y de Worldcom le representaron para la economía norteamericana pérdidas de alrededor de US$40 mil millones solamente en su primer año.

Reconocer la integridad de la personalidad tiene muchas facetas, ya que existen muchas verdades en cualquier situación. Sin embargo, existen formas productivas de lidiar con el comportamiento deshonesto o falto de integridad. La ética y la integridad son tópicos frecuentemente mencionados cuando se habla de liderazgo, pero eso no significa que todos los líderes traducen esos conceptos a sus acciones o saben cómo manejar las situaciones de vulnerabilidad moral. En el escrito trataremos de proveer algunas ideas para consideración en este tema tan difícil y escabroso.

El manejo de la vulnerabilidad moral

Es importante considerar que algunas personas son más vulnerables a tentaciones poco éticas que otros y que los gerentes tienen un rol importante en atenuar (o aumentar) los incidentes no éticos en sus equipos de trabajo y organizaciones. Desde la literatura académica se pueden obtener sugerencias sobre cómo manejar los empleados con vulnerabilidad moral:

  •       Crear compromiso. Aún personas con inclinaciones poco éticas tienden a actuar con más moralidad si están en un trabajo con el que sienten compromiso. La otra cara de la moneda, es que la alienación de los empleados aumenta la posibilidad de desconexión ética hasta en aquellos que tienen mayor integridad.
  •          Dirigir a través del ejemplo. Las investigaciones demuestran que el grado de moralidad del líder determina el grado de percepción que tiene el empleado sobre lo que es o no es ético. Si se quiere que el empleado actúe en una forma ética, el primero quién debe demostrarlo es el líder.
  •          Emparejamiento con colegas éticos. Emparejando empleados con moralidad algo precaria, con colegas que han demostrado mucha integridad los motivará a comportarse más moralmente. Investigaciones recientes indican que los colegas tienen un rol crítico en determinar el compás moral del lugar de trabajo.
  •          Invertir en entrenamiento en moralidad. Las predisposiciones poco éticas en la mayoría de las personas se desarrollan antes de llegar a la edad adulta. Sin embargo, los organizaciones pueden ejercer influencia sobre las opciones éticas de sus empleados a través de programas de entrenamientos explícitos para esta materia.
  •          Reducir la tentación. El comportamiento ético está asociado a las personalidades de la gente y las situaciones en las cuales se encuentran. Los aspectos antisociales de la persona tienen mayor probabilidad de aflorar en ambientes tóxicos o en situaciones de presión moral débil. Es difícil cambiar la personalidad, pero los gerentes pueden hacer mucho en el ambiente de trabajo de los empleados.
  •          Crear una cultura de altruismo. Está demostrado que una cultura de atención y cuidado previene comportamiento poco ético, mientras que una cultura de auto-interés lo promueve. Por supuesto no es suficiente incluir ”integridad” en los principales valores , conjuntamente con “creatividad”, “diversidad” o “responsabilidad corporativa”, si ello eso solo queda escrito en la página web.
  •      Identificar el personal potencialmente más dañino. Hay que concentrarse en los que tendrían más capacidad para hacer daño y esos son los que controlan información y dinero. A medida que las empresas se hacen más dependientes en la información, más pueden los especialistas en TI comprometer a la empresa.
  • Ir más allá de la tecnología. Los “malos” generalmente están un paso más allá que el software especializado o los auditores que los detectan. Por ello, el toque humano es inestimable.   Las empresas corporativas de seguridad obtienen sus mejores resultados usando “espías” en lugares como salas de fumadores o tomando tragos después del trabajo.

Como seleccionar gente honesta

Es imposible evitar la contratación de gente deshonesta. Al hacer las evaluaciones de candidatos, los que carecen de integridad se especializan en manipulación y engaño y por ende su auto-evaluación es una fuente de información dudosa. Por ello hay que buscar otros instrumentos como la evaluación de colegas, la retroalimentación de 360° y chequeos cuidadosos de referencias.  Si no se actúa, los comportamientos poco éticos pueden convertirse en “asesinos silenciosos” de carreras individuales y de la efectividad organizacional.

Proceso para lidiar con comportamiento deshonesto

  •         Identificar el impacto. Al analizar el impacto y la implicación de cualquier comportamiento deshonesto se puede determinar el posible daño tangible e intangible que ha ocurrido. En ocasiones, puede ser un efecto menor el cual provoca insatisfacción en el afectado, en otras ocasiones puede tener un impacto negativo mayor como daño de la reputación o pérdida financiera. Este análisis puede determinar que, a pesar de lo perturbador de lo ocurrido, el impacto es menor y no es conveniente enfrentarlo con una acción mayor.
  •          Enfrentar el comportamiento. Se habla del comportamiento y no de la persona, aun cuando ambos estén conectados. Cuándo se enfrenta una trasgresión es preferible focalizarse en la situación o comportamiento y no en la persona. Por ejemplo, el comentario “lo que se has hecho es extralimitarte en tu autoridad (se trata de comportamiento) y no has respetado el espíritu de nuestro acuerdo (aquí es la situación)” es mucho más efectivo que el comentario personal y directo “Eres un mentiroso y ladrón”.
  •          Tomar acción frente al impacto. Es preferible, tomarse un tiempo y planificar una acción con una respuesta proporcional a la falta. La acción puede ir desde solicitar una disculpa hasta iniciar acción legal si existen daños financieros reales. No siempre se conseguirá lo que se desea, pero hay ocasiones que se requiere ejecutar una acción simplemente para poder pasar la página.
  •          Superar la situación. En algún momento, preferiblemente pronto, es conveniente cerrar el capítulo que se abrió, evitando así el continuo apego emocional al tema. La evaluación del impacto, el enfrentamiento del comportamiento y la toma de acción servirán para lograr ese cierre y para concentrarse en otras materias.

 Una categorización de los tipos de deshonestos

  •       (a)  El  empleado que comete fraude.
  •       (b) El  vándalo, quién es todavía más peligroso. Los ladrones tienen un motivo racional, los vándalos son guiados por su deseo de revancha el cual puede no tener límites. Ha habido empleados que desde su computadora personal han entrado al sistema empresarial y han causado estragos- borrando archivos, publicando los correos electrónico y distribuyendo material pornográfico.
  •         (c)  Empleados de alto perfil que rompen las reglas para satisfacer a sus jefes.
  •         (d)  Empleados de bajo nivel que consciente o inconscientemente han aprovechado el poder de Internet para ensuciar la reputación del empleador.
  •         (e)  Un extraño causando daño a una empresa a través de una relación con un empleado interno. Puede ser muy crudo, sobornando a una persona de limpieza, o puede ser a través expertos en seguridad.

Se hace referencia  a “Four Steps To Deal With Dishonest People” (Forbes) http://onforb.es/1JqBgEO , “Managing the Immoral Employee” http://bit.ly/1l2MEBB  y “Rogue employees can wreak more damage on a company than competitors” http://econ.st/1GJyDM5

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